Perspectives 2027 - vision d'Els Breugelmans

Le paysage belge des supermarchés ne connaît pratiquement aucune croissance, mais la concurrence pour attirer les clients s’intensifie. Le dimanche est devenu un jour d’ouverture à part entière, les promotions sont plus agressives et les distributeurs recherchent la croissance dans la restauration, les marques de distributeur et l’utilisation intelligente des données. Selon Els Breugelmans, professeure en marketing à la KU Leuven, cette pression oblige les distributeurs à faire des choix plus tranchés. Ceux qui essaient de plaire à tout le monde ont de plus en plus de mal à faire face aux hard discounters et aux magasins qui misent de façon très ciblée sur le confort d'achat, le frais ou un groupe cible spécifique.

L’hypermarché a besoin d’un repositionnement en profondeur

En relisant aujourd’hui tes prévisions pour 2026, qu’as-tu sous-estimé ou surestimé ?

Els Breugelmans: "En réalité, je ne dirais pas grand-chose de différent aujourd'hui. L'IA reste importante, la durabilité est un 'work in progress' et les technologies de point de vente intelligentes continuent d'évoluer, mais beaucoup de choses ne sont pas encore 'cochées'. En revanche, j’ai sous-estimé la quête permanente de parts de marché. Les ouvertures le dimanche en sont un exemple frappant. En peu de temps, le dimanche est devenu un jour d’ouverture à part entière. Les distributeurs attirent délibérément les clients avec des promotions sur les viennoiseries ou les plats préparés. Ainsi, les supermarchés ne sont pas seulement en concurrence les uns avec les autres, mais aussi avec les boulangeries, les sandwicheries et les restaurants à emporter. Il ne s’agit pas seulement de 'share of wallet', mais de plus en plus de 'share of stomach'."

McKinsey affirme que les surfaces commerciales en Europe augmentent plus rapidement que les volumes vendus. Quels magasins sont les plus vulnérables?

"Une partie de cette évolution vers des surfaces commerciales plus grandes s’explique par la disparition de petits acteurs comme les boulangeries et les boucheries, souvent faute de repreneurs. Pour ce qui est des formats, ce sont les hypermarchés qui m’interrogent le plus. Le concept du tout-en-un, avec l’alimentaire et le non-alimentaire réunis au même endroit, est aujourd’hui bien moins attrayant. Les consommateurs commandent le non-alimentaire en ligne ou se rendent dans des magasins spécialisés où ils bénéficient de davantage de conseils. Pour leurs courses alimentaires, ils passent souvent devant plusieurs supermarchés avant d’arriver à un hypermarché. Celui-ci a besoin d’un repositionnement en profondeur. Les petits indépendants ont également du mal, en raison du manque de pouvoir d’achat face aux grandes chaînes et parce que celles-ci revendiquent de plus en plus la proximité, une offre locale et l’ouverture le dimanche."

L’an dernier, tu as cité la proximité, la familiarité et la convivialité comme l’ADN du supermarché indépendant. Est-ce toujours le cas?

« Oui, mais ces éléments deviennent de plus en plus des conditions de base. Je compare cela à la climatisation dans une voiture. Avant, on payait un supplément pour l’avoir; aujourd’hui, on la considère comme acquise. Les grandes chaînes misent elles aussi de plus en plus sur des aspects qui, par le passé, distinguaient les supermarchés indépendants. Lorsqu’un élément devient la norme, les clients ne sont plus prêts à payer davantage pour l’obtenir. En tant qu’indépendant, je ne chercherais pas à être le moins cher. On ne peut pas gagner cette bataille face à une grande chaîne. »

Un jeu de titans

Quel positionnement peut alors encore donner un avantage concurrentiel à un indépendant ?

"Il faut oser faire des choix. Tout le monde ne doit pas forcément être votre client. Une clientèle cible et une identité bien définies deviennent de plus en plus importantes. L’emplacement du magasin joue un rôle majeur. Près d’une gare, la rapidité et la commodité peuvent être au cœur de l’offre. Ailleurs, vous pouvez vous distinguer comme spécialiste local des produits frais, avec des produits ultra-frais et pratiques. Regardez qui vient déjà dans votre magasin, quels sont vos points forts et de quoi ces clients ont besoin. Appuyez-vous là-dessus. Ce qui vous distinguait hier est peut-être devenu la norme aujourd’hui. Il faut continuer à innover, mais en s’appuyant sur une identité claire."

Les promotions deviennent de plus en plus extrêmes. Cette bataille peut-elle encore s’intensifier ?

"L’impasse de l’an dernier perdure. Tout le monde sait que des promotions toujours plus importantes peuvent avoir des effets négatifs à long terme, mais personne ne veut être le premier à arrêter. La Belgique est le théâtre d’une lutte acharnée pour les parts de marché. Les promotions sont un moyen rapide d’attirer les clients en magasin dès aujourd’hui. On observe toutefois aussi une tendance à proposer des promotions de manière plus sélective. Les distributeurs associent par exemple les réductions à des choix plus sains et/ou plus écologiques, ou aux données de leur programme de fidélité. Dans le même temps, la pression entre distributeurs et producteurs reste très forte. Les distributeurs se regroupent au sein de centrales d’achat pour accroître leur pouvoir d’achat. En face, il y a des producteurs puissants comme P&G, Mondelez ou Unilever. Je ne serais pas étonnée si, dans les prochains mois, nous voyions encore des rayons vides lorsque les négociations s’enlisent. Cela reste un jeu de titans."

Les cartes de fidélité rendent-elles vraiment les consommateurs plus fidèles ?

"Ce n’est pas leur fonction principale. La véritable valeur d’un programme de fidélité réside dans les données. Le distributeur sait ainsi qui achète chez lui, à quelle fréquence et dans quelles catégories. L’analyse des données devient également plus importante pour les indépendants. Avoir une carte est la première étape; exploiter concrètement les données en est la deuxième. À mesure que l’IA se développera, les distributeurs pourront en tirer encore davantage parti."

La technologie soutiendra le personnel

Les marques de distributeur occupent de plus en plus de place. Jusqu’où cette tendance peut-elle aller?

"Les marques de distributeur ont fondamentalement changé. Autrefois, elles étaient souvent des copies des marques nationales. Aujourd’hui, ce sont de véritables marques grâce auxquelles les distributeurs créent eux-mêmes des tendances. Ils disposent en outre de données issues de nombreuses catégories à la fois. Pourtant, il faut à la fois des marques de distributeur et des marques nationales. Les marques de distributeur dégagent souvent une marge plus élevée en pourcentage, mais le bénéfice absolu par produit peut être supérieur pour les grandes marques. Et les consommateurs veulent avoir le choix. Pas un choix infini — too much choice kills the choice — mais suffisamment de variété. Certaines marques restent par ailleurs de véritables marques de destination."

L’IA évolue à une vitesse fulgurante. Pourquoi en voit-on encore si peu dans les magasins ?

"Les supermarchés sont relativement lents dans ce domaine. Les consommateurs sont très attachés à leurs habitudes et organiser les courses en ligne reste coûteux. Je ne pense donc pas que les agents numériques prendront soudainement en charge toutes nos courses l’année prochaine. Je trouve bien plus intéressant ce qui se passe en coulisses grâce à l’IA: mieux prévoir la demande, mieux planifier les stocks et affecter le personnel plus efficacement. C’est moins visible, mais l’effet est immédiat: moins de ruptures de stock et davantage d’employés aux bons moments. La technologie servira surtout à soutenir le personnel, et non à le remplacer complètement. Les magasins entièrement autonomes se heurtent encore aux problèmes de vol, au sentiment de sécurité et à la protection de la vie privée; la recette du succès n’a pas encore été complètement trouvée."

Premier investissement: comprendre ses besoins

Où vois-tu alors une réelle possibilité de croissance pour les supermarchés physiques?

"Les produits frais et la restauration. On n’a pas besoin d’aller au magasin pour acheter une boîte de céréales, mais beaucoup de gens veulent encore voir et choisir leurs légumes, leurs fruits, leur pain, leur fromage et leur charcuterie. Un rayon frais bien fourni peut donc vraiment devenir une destination. Par ailleurs, le supermarché passe de la vente de produits à la proposition de solutions de repas. Les gens achètent une salade pour le dîner, des sushis à emporter ou un repas complet pour le soir. Ils ne sont alors plus seulement en concurrence avec les autres supermarchés, mais aussi avec les restaurants et la vente à emporter. On voit les chaînes réduire leur offre non alimentaire pour consacrer davantage de place à l’alimentation."

Imagine que tu gères un supermarché dès demain et que tu reçois un budget d’investissement de 100.000 euros. À quoi consacrerais-tu ton premier euro?

"À la recherche. Je parlerais avec les clients et les employés, mais aussi avec les personnes qui passent devant le magasin sans y entrer. Pourquoi entrent-ils ou non? Quels problèmes les travailleurs rencontrent-ils? J’analyserais aussi les données disponibles: où sommes-nous en croissance, où ne le sommes-nous pas, quelles tendances observons-nous? Ce n’est qu’ensuite que j’investirais. Il faut d’abord comprendre le fonctionnement de son magasin, savoir où l’on peut réduire les coûts et comment se distinguer. Je n’agrandirais donc pas automatiquement le magasin et n’achèterais pas de nouvelles technologies sans y réfléchir. Le premier investissement consiste à comprendre ce dont on a réellement besoin."